新聞中（zhōng）心 / News

為了（le）扭轉鋼鐵主業巨（jù）虧（kuī）局（jú）麵，山鋼（gāng）集（jí）團決定轉型升級（jí），能時來運轉嗎？

2015年第一季度，山東（dōng）鋼鐵集團累計實現利潤（rùn）3.76億元，比去年同期減虧10.12億元。但山鋼集團董事（shì）長任浩（hào）自稱不敢（gǎn）有絲毫鬆懈。因為（wéi）自2013年他接手這家山（shān）東最大的鋼（gāng）鐵企業以來，局麵一直難言樂觀。

2008年，中國鋼鐵行業開始進入低穀期（qī）。不僅鋼材價格屢創（chuàng）新低，市場需求也持續（xù）低（dī）迷，這也使鋼鐵行（háng）業的產能過剩和微利經（jīng）營困局越發（fā）凸顯，鋼鐵企業進入生死存亡（wáng）的關鍵期。

山鋼集（jí）團也沒能幸免（miǎn）。2013年山鋼集團全麵虧損8.5億元，即（jí）便在2014年（nián）山鋼集團實現利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍（réng）高達13.98億元（yuán）。

“山鋼集（jí）團要想可（kě）持續發展，鋼鐵主（zhǔ）業必（bì）須要恢複造血（xuè）能力。”任浩對《財經國家周刊》記者說，山鋼集團的可持續發展（zhǎn）遇到了“攔路虎”，躲不開繞不過，也拖（tuō）不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤（wù）時機。

止血重構

轉變勢在必行

2014年，根據谘詢公（gōng）司的診斷結果，山鋼集團（tuán）主動開展了以“止血止損、降（jiàng）本增（zēng）效、精益管理、轉型（xíng）升級”為主題的“運（yùn）營轉型管理提升”活動。

建立起（qǐ）全集團縱向貫通的指標體係、業績對話體係，並（bìng）按照“目標（biāo）指標化、指標參數化（huà）、參數精準化”的要求，把全（quán）年經（jīng）營目標通過預算係統分（fèn）解（jiě）到崗位，促進各項技（jì）術經濟指標或指（zhǐ）標組合達到設備設計上（shàng）限、工藝理論上限、標杆公司上限。

據統計，該活動開展以來，實現係統降本增效30億元。其中，煉鐵成本比2013年降低（dī）111元/噸，首次（cì）實現低於行業平均（jun1）水平；大宗原燃料集中采（cǎi）購實現了（le）主要原（yuán）燃料采購成本在上年基礎上，與全國行業平均水平（píng）相比再優化5～10元的目標。

“接下來，我們就是要（yào）確保（bǎo）這些成果的進一步深化，隻要是科學的（de），哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一步深化山鋼（gāng）改革。

人員冗餘、人均鋼鐵產能低下等，都是國（guó）有鋼企麵臨的老問題。對比山東省（shěng）最大的民營鋼鐵企業日照鋼鐵集團，2014年山鋼集團粗鋼產量為2322萬噸，卻養活著（zhe）近10萬名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。

人（rén）工成本的巨大差距，成為山鋼集團力爭2～3年內實現鋼鐵業務扭（niǔ）虧為盈的巨大障礙（ài）之一。據了解，僅退離休人員統籌外（wài）補貼，每年山鋼集團就（jiù）需支出5億多元。

“無論（lùn）是探索向（xiàng）民企（qǐ）派出生產（chǎn）經營團隊，精簡各級機關機構和人員，還是限期清理各（gè）類臨時用工（gōng），探索向其（qí）它產業和法人單位轉（zhuǎn）移安（ān）置，目的就是研究一切辦法促進主（zhǔ）業人（rén）力資源優化配置。”任浩說。

按照規劃，山鋼集團要在3年內實現鋼鐵主業減少用工10000人，實（shí）物勞（láo）動生產率達到550噸鋼/人·年。並建立新型的分配機（jī）製，通過執行效益決定收入的原則（zé），實行效果更為明顯（xiǎn）的績效獎懲製度。

值得一提的是，任浩（hào）帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨（suí）後（hòu）其（qí）他各級（jí）管理人員也相應降薪調整。

2015年，山鋼集團開始全麵（miàn）實施《2015—2020年發展戰略》。目標是通過實（shí）施新的發展戰略，到2020年集團公司營（yíng）業收入達到2000億元以上，晉級全球500強；實現利稅150億元、利潤總額80億元（yuán）以上。

但現實是，山鋼集團經過長期積累，涉獵（liè）的行業門類（lèi）達（dá）40多（duō）個，所屬五、六（liù）級子公司達（dá）到209家。這種分散的產業結構，在日益激烈的市場競爭（zhēng）中，使山鋼集團不可能有足夠的精力和資源（yuán）把所有的業務都做好（hǎo）。

“這就要求企業必須要有（yǒu）所為有所不為（wéi），通（tōng）過對產業板塊的整合、聚焦，集中資源（yuán）重（chóng）點培育壯大有潛力的產業，退出戰略意義不顯著且進一步發展潛力有限的業務，形成多個支柱產業和利潤增長點。”任浩說。

山鋼集團把鋼鐵列為集團公司的核心業務，將礦業、金融、貿易物流、房地產作為發（fā）展業務，再輔以若幹個培育（yù）業務，總體上（shàng）形成“1＋4＋N”的發展戰略格局，並形成（chéng）以山鋼股（gǔ）份為核心富有競爭力的鋼鐵業務板塊，充（chōng）分發（fā）揮聚焦優勢（shì）。為了使轉變更加徹底，2015年4月，任浩不再兼任（rèn）山鋼股（gǔ）份董事長的職務。

混改

對於改革，山鋼集團並（bìng）不陌生。因為其原本就是變革的產物。2008年3月，山鋼集團正式注冊成立。此後的7年裏（lǐ），山（shān）鋼集團就一直在重組的變革中不斷行進。

“回顧這7年的重組路，雖在（zài）日照鋼鐵和青（qīng）島鋼鐵的重組上有些遺憾，但整（zhěng）體來講山鋼集團的（de）重組還是頗有（yǒu）成效。”任浩說，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟南鋼鐵（tiě）單獨麵對當前（qián）市場環境，情況可能（néng）更要糟糕。”

2013年（nián）6月，山鋼集團正式（shì）開工建設日照鋼鐵（tiě）精品基地。預計到2017年（nián）上半年，項（xiàng）目全部竣工投產，設（shè）計年產鐵810萬噸（dūn）、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精（jīng）品（pǐn）基地項目是我們轉型升級的重頭戲。”任浩說。

由於曆史原因，山鋼集團的地理位置比較尷尬，雖屬於內陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海（hǎi）鋼廠的物流優勢，也沒有典型內陸鋼（gāng）廠區域市場的優勢。所以（yǐ），日照鋼鐵精品（pǐn）基地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移的重要一步。

任浩認為，山鋼集團（tuán）轉型的（de）下一步就是（shì）混合所有製。比如，日（rì）照鋼鐵精品基地這樣的重要業務板塊，需要積極探索戰略投資者的引進和實施混合所有製改革的思路。

目前，山鋼集團（tuán）的設想是，以員工持股為主（zhǔ）要特征，引進其他社會資本，探（tàn）索非上市（shì）公司混合所有製建設，培（péi）育和推進企業上市發（fā）展。對鋼鐵產業維修業務領域實施公司化、市場化改革；實施（shī）製氧係統、醫院體製改革；在新疆喀什鋼鐵（tiě）、張鋼、耐材公司等單位推（tuī）進混合所有製改革。

“等我們完成對人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的製度改革，就能給混合所有製改革創造出足夠的空間。”任浩說。